En nuestra experiencia conviviendo con cientos de organizaciones de ventas hemos sido testigos de cómo esta historia se repite continuamente. ¿Por qué los vendedores fallan en la transición de vendedor a gerente?
Después de algún tiempo en la empresa trabajando como vendedor y al haber sido capaz de aumentar algunas habilidades y perfeccionar otras algunos vendedores son promovidos a la gerencia. Este es el paso natural para alguien que ha demostrado compatibilidad con la cultura de la empresa y haber manejado adecuadamente sus responsabilidades como vendedor. Sin embargo, aun cuando esto pareciera un paso “natural” es frecuentemente el momento en el cual la gente falla. Los vendedores de alto desempeño son los que de manera especial son renuentes a cambiar. Quieren seguir haciendo lo que los hizo exitosos en primera instancia (Vender). En consecuencia, hacen la transición de vendedor a gerente sin haber realizado un cambio conductual. Como consecuencia se convierten en líderes sin haber aceptado y entendido los requerimientos de la nueva posición.
¿Por qué la lista de fracasos es más común y perversa en las organizaciones de ventas?
Son muchas razones. Una de ellas es que los vendedores no quieren trabajar con un gerente que no tienen experiencia en ventas y que no tiene las heridas de guerra para entender los retos que está enfrentando en la calle. Pero esto nos lleva a la común pero errónea creencia de que no es posible liderar un equipo de ventas a menos que tengas experiencia en ventas. Una creencia tan equivocada como pensar que quien es bueno en ventas se puede convertir en un buen gerente. Este mito de que los grandes vendedores son grandes gerentes persiste, aunque un examen profundo de los datos demuestra lo contrario. Después de haber evaluado miles de personas en ventas y gerentes de ventas nuestro socio Chally ha sido capaz de crear un modelo que permite comparar información de una misma persona en ambos roles y demostrar cómo funciona el mismo individuo en las dos posiciones. Lo que se ha encontrado es algo más que contra intuitivo. Primero, solo uno de cada seis candidatos con alta compatibilidad en ventas es compatible en la gerencia de ventas. Igualmente, sorprendente es que alrededor de 5 de cada 7 candidatos con baja compatibilidad en el rol de ventas encajan mejor en roles de gerente. Recapitulando. Bueno para ventas=malo para gerente. Malo para ventas=Bueno para gerente.
¿Esto será correcto? Y si lo es, ¿Cuál es la explicación? Después de todo la mayoría de las organizaciones encuentran la mayoría de sus gerentes de ventas de entre sus vendedores. ¿Eso no demuestra que buenos vendedores se convierten en buenos gerentes? ¿Podrán todas esas organizaciones estar equivocadas? En pocas palabras: si pueden. Ahora, antes de que empiece a pensar en todas las historias que conoce donde tiene ejemplos de aquel vendedor que se hizo excelente gerente de ventas permítenos ser claros. Que la información respecto a las tendencias sea contundente no significa que no pueda haber excepciones, por supuesto que las hay. Pero en la investigación formal y en la ciencia estadística la excepción no prueba la regla y si quiere optimizar sus decisiones de talento debe usar las probabilidades a su favor. Y cuando se trata de la gerencia de ventas, las probabilidades son claramente en contra de que los buenos vendedores se convierten en grandes gerentes.
¿Cómo explicamos el hecho de que los grandes vendedores y los grandes gerentes son opuestos?
En realidad, es bastante sencillo. En el corazón de cada gran vendedor usted encontrará una motivación fuerte hacia el logro. El logro no puede contenerse, necesita el éxito como un pez necesita agua. Y es por lo que es tan importante para el éxito en ventas. Las ventas tienen todo lo que el logro necesita para arraigar, crecer y prosperar. Las ventas tienen un estándar externo claramente definido de excelencia – se llama una cuota. Las ventas representan la realización personal.
Entonces, ¿por qué es el logro algo malo para la gerencia de ventas? En esencia, es porque el éxito en las ventas es sobre mí, mientras que el éxito en la gerencia de ventas es sobre mi equipo. Aquí es donde la desventaja de un fuerte impulso de logro se da a conocer. Si mi motivación es probar mi habilidad personal, me es difícil (casi imposible a veces) dar un paso atrás y dejar que otros sean el centro de atención. Hay una motivación diferente en los grandes líderes. Mientras que los grandes vendedores son impulsados por una necesidad de lograr, los grandes líderes están impulsados por la necesidad de influir, de tener un impacto en el mundo.
En este caso los líderes de ventas obtienen la misma satisfacción y orgullo por influenciar que los vendedores por lograr. Cuando se piensa en la aptitud de una persona para un papel particular, lo que es clave es la proporción relativa de logro e influencia. Es más sencillo decir que una cantidad modesta de logro y un gran impulso a la influencia es el sello distintivo de los gerentes de éxito, mientras que una sobreabundancia de sentido de logro junto con algunos, pero no demasiada unidad de influencia es lo que hace a una persona exitosa en ventas.
Líder por primera vez
En cualquier transición de liderazgo hay retos. Sin embargo, entre los empleos corporativos el trabajo de Gerente de Ventas es uno de los más complejos simplemente por ser una posición con múltiples responsabilidades. Las responsabilidades de un gerente pueden incluir gerenciar a los vendedores con todo lo que esto implica, además se espera que muchos Gerentes vendan. Esto incluye participar en ciertos procesos en los cuales la experiencia y habilidad del Gerente agregan valor, atender cuentas clave, incluir otros recursos de la empresa o simplemente atender una cuota personal de ventas. Si todo esto no fuera suficiente, además los gerentes de ventas deben encargarse de temas administrativos, informáticos y conectar la información mercadológica desde afuera hacia la empresa y viceversa.
Entre otras cosas su flamante gerente de ventas se tiene que preocupar de liderar a sus antiguos compañeros, construir su credibilidad con otros líderes en la organización, tener acceso a más información y responsabilidades y fundamentalmente cambiar de “vender” a hacer que otros vendan. La mejor manera de asegurar un equipo de liderazgo solido incluye:
- Identificar tempranamente personas proclives a ser líder. Buscar tendencias como apertura a la retroalimentación, autenticidad y capacidad de aprender son tendencias de las personas proclives a superar el reto.
- Asegurar que elige a la persona con el potencial adecuado e invertir en las herramientas adecuadas para ello. Recuerde que las empresas fallan en el 80% de las veces que nombran a un gerente1
- Entrenar a sus candidatos o personas recién promovidas con programas diseñados específicamente diseñados para posicionarse como líderes y manejar los retos específicos de la gerencia de ventas. 77% de los gerentes se forman por prueba y error en el trabajo2. Esa es una receta para el fracaso.
- La investigación de EP Venta Competitiva revela que frecuentemente las empresas subestiman la importancia del Gerente de Ventas. Un estudio de la American Society of training and Development (ASTD) afirma que solo el 11% de las empresas invierten en el desarrollo de sus Gerentes de Ventas. Solo recuerde un excelente gerente tarde o temprano formara un buen equipo de ventas mientras que un gerente mediocre pude ser la causa de que los buenos vendedores dejen la empresa.