Contratación en la nueva normalidad: identificación de candidatos de ventas que prosperarán a través de enfoques y estructuras de ventas cambiantes.
Siempre ha sido difícil encontrar candidatos de ventas adecuados que puedan vender con éxito. Una vez contratado, el éxito de un vendedor en el logro de los objetivos de ventas de una organización se puede explicar con una división uniforme del 50/50 entre la idoneidad del individuo para el puesto y las condiciones de desempeño que rodean el puesto de ventas. Tomar la decisión correcta de contratación es esencial para el éxito en el trabajo. Contratar a un vendedor que se ponga al día rápidamente, que se adapte a la cultura y esté motivado por el trabajo específico, y que pueda progresar en su carrera, son factores esenciales para el éxito de las ventas. Estos factores se pueden cuantificar como:
- Tiempo de despegue: el tiempo que tarda un vendedor recién contratado en alcanzar la competencia.
- Tenencia: cuánto tiempo permanece el vendedor en la empresa.
- Promocionabilidad: el potencial para convertirse en puestos de ventas o en la gestión de ventas de mayor jerarquía.
La mayoría de las organizaciones luchan con los tres factores.
Existen múltiples variables que afectan el tiempo de despegue que le toma a un vendedor alcanzar la competencia. Las habilidades y la experiencia del vendedor, la complejidad de la venta, la calidad de la incorporación y la capacitación, y la aptitud del liderazgo de ventas, por nombrar algunos. Las investigaciones muestran que el tiempo promedio de despegue es de aproximadamente tres meses. Esto significa que, en promedio, las empresas no comienzan a ver un retorno de la inversión de contratar a un vendedor hasta tres meses después de su contratación. Se tarda incluso más en recuperar los costos de inversión en contratación y formación. Teniendo en cuenta que el 15% de los vendedores recién contratados dejan la empresa en los primeros 12 meses, a menudo no se obtiene un retorno positivo de la inversión en la contratación y capacitación de los nuevos empleados.
La permanencia promedio para un vendedor ha disminuido constantemente en la última década, cayendo un 40% de 2,5 años en 2010 a 1,5 años en 2018. La tasa de rotación de los vendedores en 2018 aumentó al 39%. El impacto de la pandemia ha revertido esta tendencia por ahora. En 2020, vimos una modesta disminución en la facturación, con la permanencia promedio de los vendedores aumentando 3.6 meses y la tasa de rotación general disminuyendo al 26%. Una mirada más cercana a los datos de 2020 muestra que esta mejora en la retención de vendedores que se explica casi en su totalidad por una disminución en la rotación voluntaria: menos vendedores dejaron la seguridad de su trabajo actual por su propia voluntad en 2020. Sin embargo, contratar vendedores que puedan vender sigue siendo un desafío. Rotación involuntaria: el porcentaje de vendedores que fueron despedidos (excluyendo las reducciones vigentes relacionadas con COVID) se mantuvo estable en un 15% desde 2018 hasta 2020.
La contratación de vendedores con el potencial de ser promovidos es tanto una ventaja competitiva como un desafío importante. La permanencia se correlaciona con el aumento de la creación de valor. Cuanto más tiempo esté un vendedor en la misma organización, más experiencia adquirirá y más valor aportará a los clientes y colegas. La mayoría de las organizaciones de ventas reconocen el beneficio de la permanencia y el crecimiento profesional y tienen trayectorias profesionales bien definidas que ofrecen oportunidades de promoción y mayores ganancias. En promedio, se necesitan poco menos de 18 meses para que un vendedor de nivel de entrada sea promocionado. Desafortunadamente, la permanencia promedio de un vendedor también es de 18 meses, lo que significa que la mitad de la fuerza de ventas deja la organización al mismo tiempo que la primera promoción promedio está disponible. Esto crea un costo de oportunidad aún mayor de lo que se podría pensar. Dos tercios del volumen de negocios en los primeros 18 meses es voluntario, lo que indica que una gran parte del talento existente tiene potencial para el éxito profesional en el puesto.
Para agravar el desafío de contratar vendedores que puedan vender, está la escasez de candidatos con experiencia. En 2010, la oportunidad de trabajo promedio para las ventas de nivel inicial y medio requirió 2.5 años de experiencia profesional en ventas. En 2020, la experiencia requerida se redujo a 1,5 años. Además, más empresas están contratando para puestos de ventas de grupos de candidatos que no son de ventas. Esto significa que los líderes de ventas están contratando vendedores y apostando a que tienen el potencial de aprender en el trabajo.
¿Qué pueden hacer los líderes de ventas para aumentar sus probabilidades de contratar vendedores que puedan vender?
Define cómo se ve el éxito
No confíe en perfiles de ventas obsoletos e inexactos. Defina con precisión el perfil de ventas. Identificar los conocimientos, las habilidades, las habilidades y los atributos necesarios para tener éxito en el puesto. Esto es más importante que nunca. Como se discutió en la Parte I de esta serie de blogs, los requisitos para el éxito de las ventas están cambiando más rápidamente que nunca. Organizaciones de ventas enteras están reestructurando la forma en que los vendedores interactúan con los clientes: la venta remota y virtual está aquí para quedarse y está cambiando los requisitos del perfil de ventas.
Evaluar el potencial y la adecuación al trabajo
La mayoría de las decisiones de contratación se basan en una serie de entrevistas no estructuradas realizadas por los gerentes de contratación: el modelo de entrevista «Lo sé cuando lo veo». Las entrevistas no estructuradas conducen a decisiones de contratación precisas solo el 25% de las veces. Las entrevistas no estructuradas también corren el riesgo de introducir sesgos en las decisiones de contratación que conducen a decisiones de contratación poco éticas y de baja calidad, al tiempo que aumentan el riesgo legal evitable. El uso de evaluaciones imparciales y objetivas al principio del proceso permite que los candidatos sean seleccionados a través de una evaluación válida y evita que los tomadores de decisiones se enamoren de un candidato y luego ignoren los datos de la evaluación objetiva más adelante en el proceso.
Asegúrese de que la evaluación que utiliza sea válida. Esto significa que debe basarse en la ciencia y predecir con precisión los rasgos necesarios para el éxito en el puesto de ventas específico. Pídale al proveedor de la evaluación una prueba de que su evaluación es válida. Cualquier proveedor de confianza debería estar emocionado de compartir con usted la evidencia de la validez de su evaluación. Cuando sea posible, solicite al proveedor que valide aún más la evaluación de su perfil de ventas específico. Existen diferentes enfoques para validar una evaluación. Desafortunadamente, algunos proveedores utilizan enfoques que parecen ser válidos pero, de hecho, son inútiles. Su proveedor debe tener un psicólogo industrial en el personal que pueda ayudar a validar la evaluación para su perfil de trabajo específico.
Después de la contratación
Incluya los resultados de la evaluación en las actividades de incorporación y capacitación. La información recopilada en el proceso de contratación puede proporcionar una incorporación y capacitación específicas para las nuevas contrataciones (más sobre esto en la Parte III de esta serie), acelerando aún más el tiempo de despegue, aumentando el compromiso con la organización y desarrollando talentos para el futuro.