Un sistema de compensación bien diseñado atrae y retiene al talento adecuado.

Una de las decisiones más críticas para cualquier organización con un equipo comercial es cómo compensar a su fuerza de ventas. Una compensación ineficiente puede acarrear gastos innecesarios, imagen organizacional negativa y/o  pérdidas de clientes, oportunidades y talento.

Un sistema de compensación estratégico y equilibrado es fundamental para alinear los esfuerzos de los vendedores con los objetivos de la empresa y atraer y retener a los mejores vendedores.

A continuación,  exploramos los elementos clave para diseñar un plan de compensación efectivo, evitando errores comunes y maximizando el potencial de su equipo de ventas.

Alineación con los Objetivos

Muchas empresas cometen el error de ver la compensación como un ejercicio aislado. Cuando la compensación no está alineada con los objetivos de las empresas, es común encontrar equipos de ventas realizando acciones que atentan contra la salud de la compañía.

Lo normal es que los comerciales hagan más aquello que les beneficia y dediquen menos tiempo o esfuerzo a aquellas tareas complejas que no les reporten un gran beneficio directo (como podría ser la satisfacción del cliente). La compensación tiene que prever esto y ser una parte integral de la estrategia general de ventas.

Se deben identificar los objetivos clave de la empresa e impulsarlos directamente a través de los incentivos.

Por ejemplo, en una gran mayoría de industrias, mantener a los clientes actuales es una estrategia más eficiente y rentable para el crecimiento  en comparación con la constante búsqueda de nuevos clientes.Sin embargo, algunas organizaciones dan fuertes comisiones al 100% de sus comerciales por nuevos clientes. Con esta medida la fuerza de ventas se centra más en la prospección que en la penetración, la venta cruzada o escalada o, inclusive, la satisfacción del cliente.

Es necesario vincular los objetivos corporativos con los componentes específicos del plan de compensación, seleccionando medidas clave de rendimiento y asignándoles pesos relativos. Comprender las estrategias de crecimiento de la empresa, como la expansión de ofertas de productos o la redefinición de mercados, también es esencial para un diseño de compensación coherente.

Suponiendo que el objetivo principal es la adquisición de clientes, el plan de compensación podría enfatizar las comisiones por nuevas cuentas. Si la penetración en cuentas existentes es prioritaria, se podrían diseñar incentivos por la venta de nuevos productos o el aumento del volumen de compra de los clientes actuales. Para la retención, los planes podrían incluir bonos por la renovación de contratos o la satisfacción a largo plazo del cliente.

Cualquier incentivo debe promover aquello que la compañía necesita.

Diferentes Necesidades, Diferentes Motivaciones

Hay dos errores fundamentales: asumir que todos los clientes requieren lo mismo y suponer que todos los vendedores se motivan igual.

Cada tipo cliente requiere una relación distinta con su vendedor, cada una nos dará un perfil comercial diferente.

Por ejemplo, si estudiamos el ciclo de vida de un producto, se necesitan cuatro perfiles comerciales distintos.

– Vendedor de cierre : Presenta nuevos productos o servicios. Suelen ser personas confiadas que establecen conexiones emocionales con los clientes, generando un sentido de urgencia y entusiasmo.

– Vendedor consultivo: Impulsa el crecimiento de productos o servicios. Actúan como verdaderos expertos, destacándose por su credibilidad y dominio técnico. Su enfoque se basa en los intereses del cliente, acompañando todo el proceso de implementación.

– Vendedor de relaciones : Fundamentales  para expandir mercados. Son profesionales fiables y comprometidos, con un profundo entendimiento tanto del cliente como del producto.

– Vendedor de exhibición : Encajan en mercados saturados con productos básicos. Se caracterizan por su disposición al servicio, amabilidad y conocimiento detallado del producto, además de su habilidad para asumir tareas repetitivas sin problemas.

Cada uno de estos perfiles se verá motivado por distintos elementos, y algunos de ellos no son económicos:

Estos son solo cuatro posibles perfiles de ventas, pero a lo largo de más de cincuenta años de investigación, Chally ha definido dieciocho perfiles comerciales. Es vital reconocer que diferentes tipos de vendedores, tienen diferentes habilidades y requisitos de compensación, porque cada uno influye de manera distinta en la venta.

La Influencia del Vendedor en la Venta

PERFILES DE VENTAS

Cerradores	Consultivos	De relación	De exhibición
Alto porcentaje en comisiones basado en las transacciones cerradas.   Pago por el esfuerzo a corto plazo.	Alto porcentaje de salario que permita dedicar un esfuerzo a largo plazo en cautivar y retener al cliente.   Comisiones o bonos por resultados extraordinarios.   Reconocimientos de estatus y/o promociones.	Un salario fuerte que de tranquilidad y seguridad para primar la satisfacción del cliente.   Estabilidad en el sistema de compensaciones.   Comisiones que reconozcan el esfuerzo individual.   Bonos no monetarios	Salario estable.   Comisión por tareas completadas o uso del tiempo. Bonos por eficiencia.

Para diseñar las comisiones se debe considerar que no todos los tipos de vendedores tienen la misma influencia sobre la venta.
Distintos procesos de compra requieren distintos perfiles de asesores comerciales. Cada uno de estos perfiles incide en la decisión de compra de manera diferente.

Esto a menudo está determinado por la etapa del ciclo de vida del producto y el posicionamiento de la compañía.

Las compañías deben ser capaces de responder a las preguntas:

¿Cuáles son las necesidades de mi cliente ideal?

¿Cómo tiene que ser un representante de ventas para satisfacerlas?

Con base en lo anterior, qué tanto peso tiene la actividad del vendedor en la decisión de compra?

El vendedor tiene una influencia significativa cuando se requiere prospectar, educar a los clientes, generar entusiasmo y crear un sentido de urgencia. Este tipo de ventas deben tener un alto porcentaje de comisión que estimule el esfuerzo que llevará a los resultados.

En roles donde el cliente toma la decisión de compra principalmente por la reputación de la compañía, la relación preexistente y las acciones de marketing, la influencia directa del vendedor individual es menor y debe enfocarse más en servicios eficientes, confiabilidad y mantenimiento de relaciones a largo plazo. En estos casos, el esfuerzo del vendedor no tiene una fuerte correlación con los resultados de compra, por lo que fuertes comisiones no generarán mejores o peores resultados.

En última instancia, el nivel de influencia del vendedor varía según la complejidad de la venta, la sofisticación del cliente y el soporte corporativo disponible.

El sistema de compensación debe ser capaz de identificar el grado de influencia del vendedor sobre la compra para:

• Evitar aumentar el costo de ventas sin aumentar el desempeño.
• Proteger las relaciones con los clientes.
• Asegurar la continua adquisición de clientes nuevos (si se desea).
• No premiar territorios y antigüedad en lugar del desempeño.
• Alinear las motivaciones típicas de cada rol de ventas.

Las compañías deben buscar continuamente el equilibrio adecuado en la intensidad de los incentivos (cuánto pagar) y alinearlos con la influencia del vendedor.

Incentivos fuertes pueden generar resultados significativos cuando los objetivos son medibles, claros y están bajo el control del vendedor. Sin embargo, también pueden promover comportamientos no deseados si los criterios de pago por rendimiento están mal definidos.

Por otro lado, incentivos débiles pueden desmotivar a los altos rendidores y llevarlos a buscar mejores oportunidades en la competencia .

Los incentivos fuertes funcionan mejor cuando los resultados esperados están bien definidos, son fáciles de medir  y están estrechamente ligados a aquello que el representante puede influenciar. Muchas compañías cometen el error de pagar comisiones por ventas que no están directamente relacionadas con el desempeño del vendedor.