Una de nuestras especialidades en GrowthPlay es ayudar a las empresas a utilizar los análisis de evaluación para encontrar, contratar y desarrollar personal de ventas. No pasa un día sin que escuchemos a un cliente decir que necesita menos “farmer” y más “hunter”. Si bien esto puede ser cierto para algunas organizaciones, encontramos que esta perspectiva simplista y binaria puede limitar el crecimiento de las ventas. El hecho es que las ventas no son solo hunter o farmer. Nuestra investigación muestra que hay al menos 14 tipos diferentes de roles de venta y cada uno es efectivo en diferentes situaciones.

Al crecer o transformar sus propias organizaciones de ventas, la mayoría de las personas no se detienen a pensar en la situación desde la perspectiva del comprador o desde el punto de vista del mercado. Como resultado, demasiadas organizaciones terminan contratando vendedores que no producen. A menudo, este error no es una cuestión de contratar a la persona equivocada, es la contratación para el rol equivocado básicamente.

A lo largo de los años, hemos desarrollado, probado y mejorado un marco de referencia que puede ayudar a los clientes a diseñar mejor sus organizaciones de ventas y alinear su función de ventas con las necesidades de sus compradores. La mayoría de los clientes se dan cuenta de que necesitan múltiples roles de ventas y que el simple hecho de reemplazar a todos sus farmers por hunters puede ser una receta para el desastre.

Para evitar cometer estos errores, en este artículo se presentan cuatro pasos que debe seguir antes de contratar diferentes tipos de vendedores.

Paso 1: Identifique su tipo de mercado

Su tipo de mercado se basa en la complejidad de sus ofertas y la experiencia de sus compradores. Para facilitar la aplicación, hemos clasificado los tipos de mercado (comprador) en cuatro cuadrantes. Los cuadrantes se basan en dos aspectos diferentes. Un eje es la complejidad de la solución y el otro eje es la experiencia de su comprador con productos, servicios o soluciones como la suya.

En muchos casos, puede ver un cambio en su tipo de mercado en función de dónde se encuentran sus ofertas en el Ciclo de vida del producto / solución. Si está viendo esto desde una perspectiva de mercado, muchas veces lo que vemos aquí es que las ofertas se mueven siguiendo una curva de campana.

Los productos o servicios verdaderamente nuevos suelen ser adquiridos por expertos técnicos que deben comprar nueva tecnología para seguir siendo expertos o por «inovadores» visionarios que se sienten atraídos por la idea de estar a la vanguardia.

Una vez que un producto o servicio gana fuerza, las compañías, sus socios e incluso los competidores pueden comenzar a construir productos complementarios. Como resultado, la oferta pasa de un solo producto o servicio a un sistema de componentes interconectados, lo que a menudo se denomina solución. Los compradores de nuevas soluciones o sistemas tienden a ser usuarios finales sin experiencia. Necesitan ayuda para ver y hacer que toda la solución o el sistema funcione en su entorno.

Una vez que las soluciones se vuelvan más conocidas y establecidas, es probable que vea que tiene más competidores en su mercado. Los compradores adquieren experiencia y conocimientos. Saben que los necesita más de lo que ellos lo necesitan a usted y, a menudo, comenzarán a exigirle la personalización y los altos niveles de servicio para poder ganar y conservar su negocio.

 A medida que pasa el tiempo, entra en el lado inferior derecho del cuadrante, que comúnmente se considera el espacio de la mercancía. Los compradores de productos básicos se han vuelto tan experimentados con un producto o servicio que la compra y el uso son completamente estandarizados y de rutina.

Paso 2: Alinee su enfoque de ventas con su tipo de mercado

El paso # 2 de nuestro método tiene que ver con hacer coincidir su enfoque de ventas con lo que los compradores en ese cuadrante necesitan para tomar una decisión de compra. La investigación realizada originalmente por Chally Group Worldwide y continuada hoy por GrowthPlay, descubrió que la necesidad del comprador se debe en gran medida a los dos factores que analizamos anteriormente: la complejidad de la solución y la experiencia del comprador.

Los creadores de tendencias técnicas y las personas que abren puertas influyentes en el cuadrante 1 necesitan un atractivo emocional junto con un sentido de urgencia para poder comprar. La efectiva venta a estos compradores requiere un enfoque que enfatice qué tan nueva, emocionante, interesante y mejor es su oferta. Utilizamos el término enfoque de “acción” para describir las actividades de venta que son más efectivas para este cuadrante.

 Los usuarios inexpertos pero reales en el cuadrante 2 tienen importantes necesidades técnicas de compra y soporte de aplicaciones. Debido a que ahora está vendiendo un sistema o integrando productos, las ventas a menudo involucran a varias personas dentro de la organización del cliente. Sus necesidades deben satisfacerse con un enfoque «consultivo» que comience en las ventas y continúe a lo largo de la entrega. Educar a los clientes y trabajar junto a ellos para diseñar e implementar son actividades clave para el enfoque consultivo. Los vendedores en este cuadrante también deben poder alinear a múltiples partes interesadas y mantener la venta en el futuro.

 Los clientes en el cuadrante 3 continúan teniendo necesidades fuertes de soporte técnico y de aplicaciones. Sin embargo, ahora tienen más experiencia y, a menudo, son más exigentes. La efectiva venta a este mercado a menudo implica distinguirse a sí mismo, no solo por su experiencia, sino por la forma en que atiende a sus clientes, la profundidad de conocimiento del producto y la forma en que desarrolla las conexiones personales a largo plazo. Llamamos a esto el enfoque de «relación«. Las compañías y los vendedores que obtienen buenos resultados en este mercado demuestran un profundo conocimiento del negocio de sus clientes y son vistos como defensores que hacen las cosas por ellos.

 Solo dos necesidades suelen predecir el comportamiento de compra de productos en el cuadrante 4: precio y conveniencia. Vender en este espacio requiere capacidad de respuesta y la capacidad de diferenciar su producto o servicio de sus competidores sin introducir mucha complejidad. Las decisiones a menudo son y / o resultan en una transacción inmediata. Llamamos a la combinación de presentar opciones y respaldar decisiones rápidas en este cuadrante el enfoque de «velocidad«.

 Ahora que entiende sus mercados y la mejor manera de abordarlos, puede comenzar a pensar en los roles de ventas dentro de su organización.

Paso 3: Seleccionar roles de ventas específicos según el enfoque de ventas

El paso # 3 trata sobre cómo elige o diseña roles de ventas para que las acciones de venta se alineen deliberadamente con las necesidades de sus compradores.

Los roles de ventas de enfoque de acción en el cuadrante 1 están diseñados para crear una sensación de emoción y urgencia y acercarse rápidamente. En algunas organizaciones, las funciones del cuadrante 1 están diseñadas para ser posiciones externas o de «ventas de campo» donde gran parte de la venta se realiza en persona. Otras funciones en este cuadrante se pueden realizar por teléfono y pueden implicar cerrar la venta con una o dos llamadas o funciones de tipo BDR que se cierran para un próximo paso, como una reunión.

A medida que la complejidad de la solución aumenta y los ciclos de ventas se prolongan para incluir múltiples fases y compradores en el Cuadrante 2, es probable que tenga que definir roles de ventas consultivos como ventas consultivas de territorio, arquitectos de soluciones e ingenieros de ventas.

Los mercados del cuadrante 3 requieren roles que se centran en satisfacer las necesidades de los clientes y construir relaciones. Aquí es donde querrá roles como los administradores de cuentas, las ventas de relaciones con el territorio y los administradores de programas de canal.

Por último, los roles del cuadrante 4 son aquellos que están diseñados deliberadamente para manejar ventas de productos y servicios básicos de gran volumen y rapidez. Los roles que se alinean con este enfoque pueden incluir ventas internas entrantes, servicio al cliente y ventas minoristas.

Paso 4: Poner a las personas adecuadas en los roles correctos

Solo después de haber tomado medidas para comprender sus tipos de mercado (comprador) y el enfoque de ventas y los roles asociados que apoyan la compra, está listo para comenzar a seleccionar o mover personas a roles de ventas específicos.

Enfatizamos la palabra «específico» aquí porque sabemos que no existe un vendedor genérico de superestrella. Claro, todos los roles de venta requieren apuestas en la mesa, como la capacidad de comunicarse y cerrar. Pero los verdaderos profesionales de ventas poseen habilidades y fortalezas especiales que les permiten sobresalir en posiciones específicas. Nuestro libro favorito Moneyball usa analogías del mundo del béisbol para ilustrar este punto. Todo jugador de béisbol profesional debe lanzar, atrapar y golpear. Sin embargo, lo que se necesita para ser un gran bateador es dramáticamente diferente de las fortalezas y habilidades naturales necesarias para convertirse en un lanzador ganador.

Al igual que los atletas en el béisbol, no muchos vendedores pueden sobresalir en múltiples roles únicos como desarrollador de negocios, gerente de cuentas, arquitecto de soluciones, etc. La clave para una selección exitosa en ventas radica en identificar las fortalezas naturales que diferencian estadísticamente entre los mejores y los más bajos una posición específica.

Conclusión

Los gerentes de ventas exitosos reconocen que todos los buenos vendedores deben tener ciertas habilidades vitales. Sin embargo, el grado y el tipo requeridos variarán de acuerdo con lo que sus clientes necesitan para tomar decisiones de compra. La mejor estrategia se logra al hacer coincidir sus roles de ventas con las necesidades de su comprador y luego seleccionar a las personas adecuadas para cada rol de ventas específico.