Un sistema de compensación bien diseñado atrae y retiene al talento adecuado.

La Importancia de un Mix de Pago Equilibrado (Fijo vs. Variable)

Muchos líderes de ventas creen que un pago 100% variable alinea los objetivos de la empresa con el enfoque de los vendedores. Sin embargo, la ausencia de un salario base a menudo tiene consecuencias adversas como la falta de control sobre las actividades del vendedor, la complacencia en vendedores con negocios recurrentes y la limitada flexibilidad para reasignar cuentas o territorios.

Un mix de pago equilibrado, que combine un salario base con un componente variable (incentivos), ofrece varios beneficios. Un salario base razonable permite a la empresa alinear las actividades del vendedor con sus objetivos comerciales y de marca, así como gestionar las asignaciones de cuentas y territorios de acuerdo a las necesidades. Mientras que el componente variable proporciona la motivación para el crecimiento continuo.

Muchos expertos consideran que un mix 50/50 (50% salario, 50% incentivo al alcanzar el objetivo) es un punto de equilibrio efectivo . Sin embargo, la mezcla óptima debe variar según el rol de ventas. Dando un mayor porcentaje variable para roles de “cazadores” en nuevas empresas o lanzamientos de productos.

Un salario base también permite a la empresa dirigir el comportamiento de los vendedores a través de revisiones de desempeño y aumentos salariales, considerando aspectos más allá de las cifras de ventas, tales como cumplimiento de políticas, satisfacción del cliente, cultura organizacional, entre otras.

El Diseño de Cuotas y la Frecuencia de Pago

Para tomar una buena decisión respecto a las cuotas, una vez más, la organización debe voltear a ver su proceso de compra-venta y sus objetivos organizacionales. 

La elección del período debe considerar la duración del ciclo de ventas y la previsibilidad de la demanda para proporcionar una retroalimentación oportuna y mantener la motivación a través de la frecuencia de pago.

Se deben considerar metas anuales o semestrales cuando la empresa busca una visión a largo plazo, cuando el negocio tiene una alta estacionalidad que necesita ser promediada, o cuando los ciclos de venta son inherentemente largos. Sin embargo, se debe tener cuidado con la falta de agilidad y la posibilidad de comportamientos no deseados (falta de compromiso o premura por empujar las ventas) al final del periodo.

Se deben considerar metas trimestrales o mensuales  cuando se requiere una mayor adaptabilidad a las condiciones del mercado, cuando los ciclos de venta son más cortos y predecibles, o cuando se busca un seguimiento y una retroalimentación más frecuente del rendimiento de ventas.

En ciertos modelos de negocio, son recomendables los periodos quincenales o semanales. Estos periodos más cortos pueden ayudar a mantener la motivación y permitir ajustes más rápidos en la estrategia.

La elección del periodo de las metas debe equilibrar la necesidad de una visión estratégica a largo plazo con la agilidad y la capacidad de respuesta a las condiciones cambiantes del mercado y los ciclos de venta específicos de la empresa y sus productos.

El Establecimiento de Metas

El primer paso para que cualquier sistema de compensación funcione es un adecuado establecimiento de metas.

Las metas deben servir como motivación que impulse la creatividad y el esfuerzo del equipo. La organización no puede poner el foco en la satisfacción de su equipo al definir las metas. La satisfacción laboral debe ser una consecuencia de la productividad, no al revés. Para ello, las metas deben ser, al mismo tiempo, alcanzables y retadoras.

Una meta solo es congruente cuando, al menos un 60% de la fuerza comercial es capaz de alcanzarla. Y puede dejar de serlo cuando el 100% la supera en aproximadamente un 50% de manera sostenida.

Si esto no es una realidad en el equipo, se deben ajustar las metas.

Las metas no deben ser un número fijo, deben responder al mercado y la capacidad del equipo.

En los casos en los que no se alcancen las metas de manera adecuada, se deben encontrar las causas, que pueden ser muchas y muy variadas. En el periodo que se atienda la raíz del problema, se debe ajustar la meta. Una meta inalcanzable, hará más difícil el desarrollo del equipo debido a que atentará con su motivación y confianza. Este fenómeno se conoce como indefensión aprendida.

Las metas de los novatos

Es importante separar a los novatos de los veteranos durante el establecimiento de metas. Los novatos aún están aprendiendo y sus incentivos deben basarse en metas de esfuerzo (llamadas, seguimientos de leads, conocimiento del producto) en lugar de resultados.

Una vez que el novato demuestre haber aprendido los fundamentos del proceso de ventas y comience a ser capaz de influir directamente en los resultados se migrará a una meta por ventas.

Esto ayuda a fomentar las actividades de aprendizaje y a evitar desmotivar a los nuevos vendedores que aún no tienen la experiencia para lograr resultados de ventas significativos.

Esta transición se puede dar de manera progresiva, el tiempo que tome dependerá de la complejidad de la venta. Las organizaciones deben estudiar este dato para evitar fugas de talento.

Métricas de Desempeño y Mecánica del Plan

Para asegurar la efectividad del plan, es recomendable usar máximo de 2-3 métricas clave de desempeño y vincular al menos el 20% del ingreso anual a cada una.

Cuando se atan demasiadas métricas a la compensación y/o el incentivo económico es inferior al 20% el representante de ventas puede perder el foco fácilmente de aquellas acciones  más importantes para la estrategia (y que por ello se han ligado a la compensación) o no realizar un gran esfuerzo debido a que no representan un gran beneficio.

Estas métricas deben ser fáciles de entender por los vendedores y, en la medida de lo posible, estar bajo su control.

La mecánica del plan debe ser clara y comunicar los objetivos de forma transparente. Esto incluye el diseño de fórmulas de pago sencillas, la definición de umbrales para comenzar a ganar incentivos y aceleradores para recompensar la excelencia.  Es recomendable que la curva de pago que se diseñe tenga máximo 3 inflecciones.

La implementación exitosa de un nuevo modelo de compensación requiere una comunicación clara y anticipada (al menos seis meses antes del lanzamiento) para disipar dudas y proporcionar a los vendedores las herramientas necesarias para comprender cómo funciona y cómo pueden tener éxito bajo el nuevo sistema.

Es recomendable, incluso, emular el pago bajo el nuevo esquema manteniendo el anterior en vigor durante un período de transición. La transparencia y la comunicación continua son esenciales para generar confianza y asegurar que el plan cumpla su función motivadora y estratégica.